Daniel Martinez Pedros

La primera parte de este libro está dedicada al proceso de reflexión estratégica de la empresa, a través de la metodología para la realización de un plan estratégico que permita definir una estrategia que sea adecuada para nuestra estructura, nuestro entorno, nuestra historia empresarial, nuestra posibilidades de cambio, etc. Sin embargo, también existen numerosas empresas que teniendo una estrategia definida, no han alcanzado el éxito, porque no han sido capaces de llevarla a la práctica. Por eso se ha dedicado la segunda parte del libro al proceso de implantación estratégica a través de la herramienta del Cuadro de Mando Integral.

?A qué fortalezas y debilidades inherentes a su negocio debe hacer frente su empresa? ?A qué oportunidades y amenazas consecuencia del entorno en el que sedesarrolla su actividad la empresa debe hacer frente? ?Que estrategias debe adoptar su empresa para transformar las debilidades en fortalezas y las amenazasen oportunidades? Analisis DAFO: metodologia; limitaciones de analisis DAFO.Analisis CAME. Diagnostico estrategico caso practico: FUNKEN, S.A.

?Qué queremos que sea nuestra empresa? ?Por qué existimos? ?En qué negocios? ?Cómo los desarrollamos? ?En qué creemos? Visión, misión, valores corporativosy objetivos estratégicos: definición de la vision; definicion de la mision; valores corporativos; objetivos estrategicos. Unidades estrategicas de negocio (UEN). Metas estrategicas caso practico: FUNKEN, S.A.

Introducción. Excelencia operativa. Liderazgo de producto. Soluciones completas para los clientes. Mapa estratégico caso práctico: SERRANO. Mapa estratégicocaso práctico: ANECOOP.

Introducción. Procesos de gestión operativa: desarrollar y sostener relacionescon los proveedores; producir bienes y servicios; distribuir productos y servicios a los clientes; gestión del riesgo; vinculacion con los objetivos de laperspectiva del cliente; vinculacion con los objetivos de la perspectiva financiera; vinculacion con los objetivos de la perspectiva de capacidades estrategicas. Procesos de gestion de clientes: el proceso de seleccion de clientes; elproceso de adquisicion de clientes; el proceso de retencion de clientes; aumentar la cuota de ventas en los clientes existentes; etc. Procesos de innovacion. Procesos reguladores y sociales. Perspectiva de procesos caso practico BSC,S.A.

Una vez definida la estrategia ?cómo conseguimos implantarla? ?Cuál es la estructura organizativa adecuada para implantar la estrategia? ?Cómo traduce mi organización su estrategia en acciones concretas? ?Como debo estructura el plande accion de mi empresa para que se ejecute con exito? De la definicion a la implantacion de la estrategia. Diseño organizativo. Planes de accion. Implantacion de la estrategia caso practico FUNKEN, S.A.

?Qué es estrategia? Características de las decisiones estratégicas. ?Qué es unplan estratégico? ?Por qué realizar un plan estratégico? Peligros de la planificación estratégica. ?Quién debe realizar un plan estrategico? Fases de elaboracion de un plan estrategico. Horizonte de planificacion. Caracteristicas deuna estrategia con exito.

Dado que el se ha constituido en uno de los elementos fundamentales del CMI, Ud. debe conocer los principios básicos que lo sustentan.Principios básicos del mapa estratégico. Perspectivas. Objetivos. Relaciones causa-efecto. Indicadores: definicion; clasificacion; requisitos para la seleccion de indicadores; algunos errores en la seleccion de indicadores; documentacion de indicadores. Metas. Iniciativas.

Introducción. Proposición de valor al cliente. Estrategias competitivas: tipología; selección de la estrategia competitiva. Proceso de reflexión estratégicasobre los clientes. Objetivos estratégicos e indicadores en la perspectiva declientes: nemero de clientes; satisfaccion; fidelizacion; rentabilidad de losclientes; reduccion de los plazos de entrega. Perspectiva de clientes caso practico BSC, S.A.

Teoría de los recursos y capacidades: recursos tangibles; recursos intangibles; capacidades organizativas; recursos de la empresa y ventajas competitivas sostenibles; un modelo para analizar recursos y capacidades. Analisis de la cadena de valor: metodologia; actividades primarias; actividades de apoyo; conclusiones. Competencias nucleares. El liderazgo intelectual. Analisis interno casopractico: FUNKEN, S.A. Anexo V: analisis interno.

La perspectiva financiera se presenta en el CMI por encima de las restantes, con el fin de transmitir que los objetivos financieros de la empresa son el finéltimo de su estrategia. Introducción: estrategia de crecimiento; estrategiade productividad; equilibrio entre estrategias. Objetivos estrategicos e indicadores. Representacion en el mapa estrategico. Perspectiva financiera caso practico BSC, S.A.

La base sobre la que se sustenta el CMI y permite la consecución de los objetivos de las perspectivas financieras, de clientes y procesos, reside en las . Introducción: descripción de los activos intangibles. Capital humano. Capital de informacion. Capital organizativo. Perspectiva de capacidades estrategicas caso practico BSC, S.A.

Este capítulo describe como enmarcar el CMI dentro de la fase de implantacióndel proceso de reflexión estratégica de cualquier organización. Descripción del CMI: Propósito estratégico (misión+visión+valores); CMI. Elementos del CMI:Mapas estrategicos; perspectivas; objetivos estrategicos; indicadores; metas;responsables; proyectos estrategicos.

Definición del negocio. Estrategias de cartera de negocio: matriz de posicióncompetitiva (Mc Kinsey-General Electric); matriz de crecimiento participación(Boston Consulting Group); matriz de dirección de crecimiento (Ansoff). Estrategias competitivas u las tres estrategias de Porter: liderazgo en costes; diferenciacion; especializacion. El modelo ampliado de Treacy-Wiersema: excelenciaoperacional; liderazgo de producto; conocimiento intimo del consumidor. Seleccion de estrategias: rutas estrategicas. Eleccion de estrategias u casos practicos: FUKEN, S.A., Grupo SOS; KODAK; HEWLETT-PACKARD; Sector fotografia digital.

En este capítulo se explica brevemente qué es el CMI y los beneficios que puede reportar a su organización la implantación del mismo. Retrospectiva del CMI.Limitaciones de las medidas financieras tradicionales. Problemas que trata deresolver el CMI. Causas del fracaso de la implantacion de la estrategia. Concepto y beneficio del CMI. El CMI como motor del cambio estrategico. ?Quien debe implantar el CMI?

Análisis del entorno general (Análisis PEST): factores económicos; factores tecnológicos; factores políticos; factores sociales y demográficos; seguimientodel entorno; el diamante de Porter. Análisis del entorno competitivo: la amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada): el poder de negociacion de los clientes; el poder de negociacion de los proveedores; productos sustitutivos; rivalidad entre competidores; cuestiones clave derivadas del analisis de las cinco fuerzas de Porter. Analisis de la posicion competitiva; factores clave deexito; analisis de grupos estrategicos; segmentacion del mercado; analisis dela competencia.

Este capítulo describe como aplicar las técnicas habituales de gestión de proyectos al proceso de implantación del CMI. Describe las fases de de planificación, proceso de reflexión estratégica, desarrollo del mapa estrategico, implantacion, control y seguimiento del CMI. Implantacion del CMI. La aplicacion en cascada del CMI. Las 10 claves del exito para la implantacion del CMI.